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渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代  

2009-01-21 14:10:36|  分类: 新闻 |  标签: |举报 |字号 订阅

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渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代渡边捷昭在丰田呆了45 年。他从公司的自助餐厅管理员做起,42年之后升任这家全球知名汽车制造商的社长。2008 年,渡边捷昭带领丰田登上全球汽车业霸主之位。同样也是这一年,丰田汽车遭遇公司成立70多年来的首个年度亏损。一直被誉为“过渡性CEO”的渡边捷昭不得不提前退位,还权于丰田家族的第4 代传人丰田章男。文 彭朋 刘颖刚刚过去的2008 年对于66 岁的渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)而言,留下的或许不是一个完满的句号。这一年,渡边捷昭终于实现多年夙愿:2008 年丰田汽车在全球的产量达到923万辆,首次超过美国通用汽车,登上全球汽车业霸主之位。同样是在这一年,丰田汽车创下公司成立70 多年来的首个年度亏损:到2009 年3月的财政年度,丰田预计将出现1500 亿日元(约合17 亿美元)的营业利润亏损。有媒体报道,出席2008 年12月下旬的新闻发布会时,渡边捷昭几欲泪下:“世界经济正遭遇着百年不遇的动荡规模,这是一个史无前例的危急时刻。不幸的是,现在我看不到底部在哪里,我们的情况空前紧急。”会后,渡边捷昭表示,由于业绩不佳,他决定在2009 年辞去社长一职。现年52岁的副社长、丰田家族第四代传人丰田章男将接替他的位置。按照公司惯例,新任社长将在6 月份的股东大会后上任。自1995 年丰田达郎卸任,丰田汽车先后经历了奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任外姓社长。丰田章男的上任则是丰田家族14年后重掌帅印。换帅事实上,几个月之前,渡边捷昭曾以个人原因为由考虑退休。但不巧赶上席卷全球的金融危机,“现在并不是辞职的恰当时机,我依然要留在这里,帮助丰田渡过难关。”然而,年底的这份巨额预亏财报促使董事会下定决心,调整高层、撤换社长。业内人士普遍认为,正是因为渡边捷昭过分乐观地预计美国市场,使得丰田未能及时出台相关对策而导致公司业绩大幅下滑。2008 年年初,渡边捷昭发表演讲时宣称,“美国经济低迷只是一时现象,下半年将开始复苏”;5 月,渡边捷昭改口,承认“2008年年内美国经济难有起色”。7 月底,丰田第一次推出削减产量的计划:先是将2008 财年产量预期从此前的995 万辆下调至950万-960 万辆,随后又从950 万辆下调至923 万辆。但一切为时已晚。受金融危机影响,北美和欧洲市场销量大幅下滑;这是丰田在全球最主要的两大市场,它们占据着丰田45%以上的销售收入。两大市场的业绩下滑直接导致了丰田2008 财年的巨亏。此后,坏消息接踵而至。2008 年11 月,丰田正式宣布,将在日本本部6000 名临时工人中裁员3000人。此外,为了消化过多库存,今年1月初,丰田更是做出史无前例的决定,将在2009年2、3 月份停产11 天。但一切远没有结束。在得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息后,许多退休的丰田人开始聚集在丰田位于日本名古屋的公司总部门口,呼吁丰田“换帅”。他们希望丰田家的传人丰田章男主政,渡边捷昭将退居二线的消息不胫而走。其实,从2000年丰田章男加入公司董事会的那一刻起,丰田内部就流散着这样的传言:这个创始人的后代正在为接管丰田全力准备。前丰田汽车会计师横井博文则明确表示:“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’,在丰田章男能够接手之前主持工作。时机成熟时,渡边捷昭很容易被取代。”如今,“时机”到了。不过,对于这次换帅是否真的“恰逢其时”,外界评论不一。瑞银分析师吉田达男认为,丰田章男可能会对公司产生“号召力和凝聚力”,但是他也质疑公司为什么必须要现在换人,他觉得这“并不是改换管理层的最佳时机”。另外一部分人则担心,更换社长有可能导致公司在突如其来的危机事件面前不能作出足够快速的反应。“它会使公司内部的危机感被强化。”Tokai东京研究中心的加藤守表示。支持方则认为,如果一个公司是依靠一个强权人物来运转的,那么对此项决定的批评就毋庸置疑;但丰田一向是以讨论和表决来对公司事务作出决定的。“丰田管理层做决策时就像一个团队组织,渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”日本《朝日新闻》评论道。

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渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新

 

渡边捷昭在丰田呆了45 年。他从公司的自助餐厅管理员做起,42年之后升任这家全球知名汽车制造商的社长。2008 年,渡边捷昭带领丰田登上全球汽车业霸主之位。同样也是这一年,丰田汽车遭遇公司成立70多年来的首个年度亏损。一直被誉为“过渡性CEO”的渡边捷昭不得不提前退位,还权于丰田家族的第4 代传人丰田章男。

 

 

文/ 彭朋 刘颖

 

 

刚刚过去的2008 年对于66 岁的渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)而言,留下的或许不是一个完满的句号。

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新
这一年,渡边捷昭终于实现多年夙愿:2008 年丰田汽车在全球的产量达到923万辆,首次超过美国通用汽车,登上全球汽车业霸主之位。同样是在这一年,丰田汽车创下公司成立70 多年来的首个年度亏损:到2009 年3月的财政年度,丰田预计将出现1500 亿日元(约合17 亿美元)的营业利润亏损。


有媒体报道,出席2008 年12月下旬的新闻发布会时,渡边捷昭几欲泪下:“世界经济正遭遇着百年不遇的动荡规模,这是一个史无前例的危急时刻。不幸的是,现在我看不到底部在哪里,我们的情况空前紧急。”

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新


会后,渡边捷昭表示,由于业绩不佳,他决定在2009 年辞去社长一职。现年52岁的副社长、丰田家族第四代传人丰田章男将接替他的位置。按照公司惯例,新任社长将在6 月份的股东大会后上任。

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。
自1995 年丰田达郎卸任,丰田汽车先后经历了奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任外姓社长。丰田章男的上任则是丰田家族14年后重掌帅印。

 

 

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新

换帅

 

 

事实上,几个月之前,渡边捷昭曾以个人原因为由考虑退休。但不巧赶上席卷全球的金融危机,“现在并不是辞职的恰当时机,我依然要留在这里,帮助丰田渡过难关。”然而,年底的这份巨额预亏财报促使董事会下定决心,调整高层、撤换社长。


业内人士普遍认为,正是因为渡边捷昭过分乐观地预计美国市场,使得丰田未能及时出台相关对策而导致公司业绩大幅下滑。


2008 年年初,渡边捷昭发表演讲时宣称,“美国经济低迷只是一时现象,下半年将开始复苏”;5 月,渡边捷昭改口,承认“2008年年内美国经济难有起色”。7 月底,丰田第一次推出削减产量的计划:先是将2008 财年产量预期从此前的995 万辆下调至950万-960 万辆,随后又从950 万辆下调至923 万辆。


但一切为时已晚。受金融危机影响,北美和欧洲市场销量大幅下滑;这是丰田在全球最主要的两大市场,它们占据着丰田45%以上的销售收入。两大市场的业绩下滑直接导致了丰田2008 财年的巨亏。


此后,坏消息接踵而至。2008 年11 月,丰田正式宣布,将在日本本部6000 名临时工人中裁员3000人。此外,为了消化过多库存,今年1月初,丰田更是做出史无前例的决定,将在2009年2、3 月份停产11 天。

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新


但一切远没有结束。在得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息后,许多退休的丰田人开始聚集在丰田位于日本名古屋的公司总部门口,呼吁丰田“换帅”。他们希望丰田家的传人丰田章男主政,渡边捷昭将退居二线的消息不胫而走。


其实,从2000年丰田章男加入公司董事会的那一刻起,丰田内部就流散着这样的传言:这个创始人的后代正在为接管丰田全力准备。前丰田汽车会计师横井博文则明确表示:“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’,在丰田章男能够接手之前主持工作。时机成熟时,渡边捷昭很容易被取代。”如今,“时机”到了。


不过,对于这次换帅是否真的“恰逢其时”,外界评论不一。瑞银分析师吉田达男认为,丰田章男可能会对公司产生“号召力和凝聚力”,但是他也质疑公司为什么必须要现在换人,他觉得这“并不是改换管理层的最佳时机”。

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。


另外一部分人则担心,更换社长有可能导致公司在突如其来的危机事件面前不能作出足够快速的反应。“它会使公司内部的危机感被强化。”Tokai东京研究中心的加藤守表示。

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。
支持方则认为,如果一个公司是依靠一个强权人物来运转的,那么对此项决定的批评就毋庸置疑;但丰田一向是以讨论和表决来对公司事务作出决定的。“丰田管理层做决策时就像一个团队组织,渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”日本《朝日新闻》评论道。

 

 

“成本杀手”

 

 

渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代渡边捷昭在丰田呆了45 年。他从公司的自助餐厅管理员做起,42年之后升任这家全球知名汽车制造商的社长。2008 年,渡边捷昭带领丰田登上全球汽车业霸主之位。同样也是这一年,丰田汽车遭遇公司成立70多年来的首个年度亏损。一直被誉为“过渡性CEO”的渡边捷昭不得不提前退位,还权于丰田家族的第4 代传人丰田章男。文 彭朋 刘颖刚刚过去的2008 年对于66 岁的渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)而言,留下的或许不是一个完满的句号。这一年,渡边捷昭终于实现多年夙愿:2008 年丰田汽车在全球的产量达到923万辆,首次超过美国通用汽车,登上全球汽车业霸主之位。同样是在这一年,丰田汽车创下公司成立70 多年来的首个年度亏损:到2009 年3月的财政年度,丰田预计将出现1500 亿日元(约合17 亿美元)的营业利润亏损。有媒体报道,出席2008 年12月下旬的新闻发布会时,渡边捷昭几欲泪下:“世界经济正遭遇着百年不遇的动荡规模,这是一个史无前例的危急时刻。不幸的是,现在我看不到底部在哪里,我们的情况空前紧急。”会后,渡边捷昭表示,由于业绩不佳,他决定在2009 年辞去社长一职。现年52岁的副社长、丰田家族第四代传人丰田章男将接替他的位置。按照公司惯例,新任社长将在6 月份的股东大会后上任。自1995 年丰田达郎卸任,丰田汽车先后经历了奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任外姓社长。丰田章男的上任则是丰田家族14年后重掌帅印。换帅事实上,几个月之前,渡边捷昭曾以个人原因为由考虑退休。但不巧赶上席卷全球的金融危机,“现在并不是辞职的恰当时机,我依然要留在这里,帮助丰田渡过难关。”然而,年底的这份巨额预亏财报促使董事会下定决心,调整高层、撤换社长。业内人士普遍认为,正是因为渡边捷昭过分乐观地预计美国市场,使得丰田未能及时出台相关对策而导致公司业绩大幅下滑。2008 年年初,渡边捷昭发表演讲时宣称,“美国经济低迷只是一时现象,下半年将开始复苏”;5 月,渡边捷昭改口,承认“2008年年内美国经济难有起色”。7 月底,丰田第一次推出削减产量的计划:先是将2008 财年产量预期从此前的995 万辆下调至950万-960 万辆,随后又从950 万辆下调至923 万辆。但一切为时已晚。受金融危机影响,北美和欧洲市场销量大幅下滑;这是丰田在全球最主要的两大市场,它们占据着丰田45%以上的销售收入。两大市场的业绩下滑直接导致了丰田2008 财年的巨亏。此后,坏消息接踵而至。2008 年11 月,丰田正式宣布,将在日本本部6000 名临时工人中裁员3000人。此外,为了消化过多库存,今年1月初,丰田更是做出史无前例的决定,将在2009年2、3 月份停产11 天。但一切远没有结束。在得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息后,许多退休的丰田人开始聚集在丰田位于日本名古屋的公司总部门口,呼吁丰田“换帅”。他们希望丰田家的传人丰田章男主政,渡边捷昭将退居二线的消息不胫而走。其实,从2000年丰田章男加入公司董事会的那一刻起,丰田内部就流散着这样的传言:这个创始人的后代正在为接管丰田全力准备。前丰田汽车会计师横井博文则明确表示:“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’,在丰田章男能够接手之前主持工作。时机成熟时,渡边捷昭很容易被取代。”如今,“时机”到了。不过,对于这次换帅是否真的“恰逢其时”,外界评论不一。瑞银分析师吉田达男认为,丰田章男可能会对公司产生“号召力和凝聚力”,但是他也质疑公司为什么必须要现在换人,他觉得这“并不是改换管理层的最佳时机”。另外一部分人则担心,更换社长有可能导致公司在突如其来的危机事件面前不能作出足够快速的反应。“它会使公司内部的危机感被强化。”Tokai东京研究中心的加藤守表示。支持方则认为,如果一个公司是依靠一个强权人物来运转的,那么对此项决定的批评就毋庸置疑;但丰田一向是以讨论和表决来对公司事务作出决定的。“丰田管理层做决策时就像一个团队组织,渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”日本《朝日新闻》评论道。

1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。


但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。

渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代渡边捷昭在丰田呆了45 年。他从公司的自助餐厅管理员做起,42年之后升任这家全球知名汽车制造商的社长。2008 年,渡边捷昭带领丰田登上全球汽车业霸主之位。同样也是这一年,丰田汽车遭遇公司成立70多年来的首个年度亏损。一直被誉为“过渡性CEO”的渡边捷昭不得不提前退位,还权于丰田家族的第4 代传人丰田章男。文 彭朋 刘颖刚刚过去的2008 年对于66 岁的渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)而言,留下的或许不是一个完满的句号。这一年,渡边捷昭终于实现多年夙愿:2008 年丰田汽车在全球的产量达到923万辆,首次超过美国通用汽车,登上全球汽车业霸主之位。同样是在这一年,丰田汽车创下公司成立70 多年来的首个年度亏损:到2009 年3月的财政年度,丰田预计将出现1500 亿日元(约合17 亿美元)的营业利润亏损。有媒体报道,出席2008 年12月下旬的新闻发布会时,渡边捷昭几欲泪下:“世界经济正遭遇着百年不遇的动荡规模,这是一个史无前例的危急时刻。不幸的是,现在我看不到底部在哪里,我们的情况空前紧急。”会后,渡边捷昭表示,由于业绩不佳,他决定在2009 年辞去社长一职。现年52岁的副社长、丰田家族第四代传人丰田章男将接替他的位置。按照公司惯例,新任社长将在6 月份的股东大会后上任。自1995 年丰田达郎卸任,丰田汽车先后经历了奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任外姓社长。丰田章男的上任则是丰田家族14年后重掌帅印。换帅事实上,几个月之前,渡边捷昭曾以个人原因为由考虑退休。但不巧赶上席卷全球的金融危机,“现在并不是辞职的恰当时机,我依然要留在这里,帮助丰田渡过难关。”然而,年底的这份巨额预亏财报促使董事会下定决心,调整高层、撤换社长。业内人士普遍认为,正是因为渡边捷昭过分乐观地预计美国市场,使得丰田未能及时出台相关对策而导致公司业绩大幅下滑。2008 年年初,渡边捷昭发表演讲时宣称,“美国经济低迷只是一时现象,下半年将开始复苏”;5 月,渡边捷昭改口,承认“2008年年内美国经济难有起色”。7 月底,丰田第一次推出削减产量的计划:先是将2008 财年产量预期从此前的995 万辆下调至950万-960 万辆,随后又从950 万辆下调至923 万辆。但一切为时已晚。受金融危机影响,北美和欧洲市场销量大幅下滑;这是丰田在全球最主要的两大市场,它们占据着丰田45%以上的销售收入。两大市场的业绩下滑直接导致了丰田2008 财年的巨亏。此后,坏消息接踵而至。2008 年11 月,丰田正式宣布,将在日本本部6000 名临时工人中裁员3000人。此外,为了消化过多库存,今年1月初,丰田更是做出史无前例的决定,将在2009年2、3 月份停产11 天。但一切远没有结束。在得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息后,许多退休的丰田人开始聚集在丰田位于日本名古屋的公司总部门口,呼吁丰田“换帅”。他们希望丰田家的传人丰田章男主政,渡边捷昭将退居二线的消息不胫而走。其实,从2000年丰田章男加入公司董事会的那一刻起,丰田内部就流散着这样的传言:这个创始人的后代正在为接管丰田全力准备。前丰田汽车会计师横井博文则明确表示:“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’,在丰田章男能够接手之前主持工作。时机成熟时,渡边捷昭很容易被取代。”如今,“时机”到了。不过,对于这次换帅是否真的“恰逢其时”,外界评论不一。瑞银分析师吉田达男认为,丰田章男可能会对公司产生“号召力和凝聚力”,但是他也质疑公司为什么必须要现在换人,他觉得这“并不是改换管理层的最佳时机”。另外一部分人则担心,更换社长有可能导致公司在突如其来的危机事件面前不能作出足够快速的反应。“它会使公司内部的危机感被强化。”Tokai东京研究中心的加藤守表示。支持方则认为,如果一个公司是依靠一个强权人物来运转的,那么对此项决定的批评就毋庸置疑;但丰田一向是以讨论和表决来对公司事务作出决定的。“丰田管理层做决策时就像一个团队组织,渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”日本《朝日新闻》评论道。


该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。


凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。


渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。


2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。


同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”

 

 

花甲老人的“汽车梦”

 

 

年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。


私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”

渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代渡边捷昭在丰田呆了45 年。他从公司的自助餐厅管理员做起,42年之后升任这家全球知名汽车制造商的社长。2008 年,渡边捷昭带领丰田登上全球汽车业霸主之位。同样也是这一年,丰田汽车遭遇公司成立70多年来的首个年度亏损。一直被誉为“过渡性CEO”的渡边捷昭不得不提前退位,还权于丰田家族的第4 代传人丰田章男。文 彭朋 刘颖刚刚过去的2008 年对于66 岁的渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)而言,留下的或许不是一个完满的句号。这一年,渡边捷昭终于实现多年夙愿:2008 年丰田汽车在全球的产量达到923万辆,首次超过美国通用汽车,登上全球汽车业霸主之位。同样是在这一年,丰田汽车创下公司成立70 多年来的首个年度亏损:到2009 年3月的财政年度,丰田预计将出现1500 亿日元(约合17 亿美元)的营业利润亏损。有媒体报道,出席2008 年12月下旬的新闻发布会时,渡边捷昭几欲泪下:“世界经济正遭遇着百年不遇的动荡规模,这是一个史无前例的危急时刻。不幸的是,现在我看不到底部在哪里,我们的情况空前紧急。”会后,渡边捷昭表示,由于业绩不佳,他决定在2009 年辞去社长一职。现年52岁的副社长、丰田家族第四代传人丰田章男将接替他的位置。按照公司惯例,新任社长将在6 月份的股东大会后上任。自1995 年丰田达郎卸任,丰田汽车先后经历了奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任外姓社长。丰田章男的上任则是丰田家族14年后重掌帅印。换帅事实上,几个月之前,渡边捷昭曾以个人原因为由考虑退休。但不巧赶上席卷全球的金融危机,“现在并不是辞职的恰当时机,我依然要留在这里,帮助丰田渡过难关。”然而,年底的这份巨额预亏财报促使董事会下定决心,调整高层、撤换社长。业内人士普遍认为,正是因为渡边捷昭过分乐观地预计美国市场,使得丰田未能及时出台相关对策而导致公司业绩大幅下滑。2008 年年初,渡边捷昭发表演讲时宣称,“美国经济低迷只是一时现象,下半年将开始复苏”;5 月,渡边捷昭改口,承认“2008年年内美国经济难有起色”。7 月底,丰田第一次推出削减产量的计划:先是将2008 财年产量预期从此前的995 万辆下调至950万-960 万辆,随后又从950 万辆下调至923 万辆。但一切为时已晚。受金融危机影响,北美和欧洲市场销量大幅下滑;这是丰田在全球最主要的两大市场,它们占据着丰田45%以上的销售收入。两大市场的业绩下滑直接导致了丰田2008 财年的巨亏。此后,坏消息接踵而至。2008 年11 月,丰田正式宣布,将在日本本部6000 名临时工人中裁员3000人。此外,为了消化过多库存,今年1月初,丰田更是做出史无前例的决定,将在2009年2、3 月份停产11 天。但一切远没有结束。在得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息后,许多退休的丰田人开始聚集在丰田位于日本名古屋的公司总部门口,呼吁丰田“换帅”。他们希望丰田家的传人丰田章男主政,渡边捷昭将退居二线的消息不胫而走。其实,从2000年丰田章男加入公司董事会的那一刻起,丰田内部就流散着这样的传言:这个创始人的后代正在为接管丰田全力准备。前丰田汽车会计师横井博文则明确表示:“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’,在丰田章男能够接手之前主持工作。时机成熟时,渡边捷昭很容易被取代。”如今,“时机”到了。不过,对于这次换帅是否真的“恰逢其时”,外界评论不一。瑞银分析师吉田达男认为,丰田章男可能会对公司产生“号召力和凝聚力”,但是他也质疑公司为什么必须要现在换人,他觉得这“并不是改换管理层的最佳时机”。另外一部分人则担心,更换社长有可能导致公司在突如其来的危机事件面前不能作出足够快速的反应。“它会使公司内部的危机感被强化。”Tokai东京研究中心的加藤守表示。支持方则认为,如果一个公司是依靠一个强权人物来运转的,那么对此项决定的批评就毋庸置疑;但丰田一向是以讨论和表决来对公司事务作出决定的。“丰田管理层做决策时就像一个团队组织,渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”日本《朝日新闻》评论道。


在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新
营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”


渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”


在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新
很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”


丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。


渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。

 

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。


对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”

 

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新

 

Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?


A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。


Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?

渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代渡边捷昭在丰田呆了45 年。他从公司的自助餐厅管理员做起,42年之后升任这家全球知名汽车制造商的社长。2008 年,渡边捷昭带领丰田登上全球汽车业霸主之位。同样也是这一年,丰田汽车遭遇公司成立70多年来的首个年度亏损。一直被誉为“过渡性CEO”的渡边捷昭不得不提前退位,还权于丰田家族的第4 代传人丰田章男。文 彭朋 刘颖刚刚过去的2008 年对于66 岁的渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)而言,留下的或许不是一个完满的句号。这一年,渡边捷昭终于实现多年夙愿:2008 年丰田汽车在全球的产量达到923万辆,首次超过美国通用汽车,登上全球汽车业霸主之位。同样是在这一年,丰田汽车创下公司成立70 多年来的首个年度亏损:到2009 年3月的财政年度,丰田预计将出现1500 亿日元(约合17 亿美元)的营业利润亏损。有媒体报道,出席2008 年12月下旬的新闻发布会时,渡边捷昭几欲泪下:“世界经济正遭遇着百年不遇的动荡规模,这是一个史无前例的危急时刻。不幸的是,现在我看不到底部在哪里,我们的情况空前紧急。”会后,渡边捷昭表示,由于业绩不佳,他决定在2009 年辞去社长一职。现年52岁的副社长、丰田家族第四代传人丰田章男将接替他的位置。按照公司惯例,新任社长将在6 月份的股东大会后上任。自1995 年丰田达郎卸任,丰田汽车先后经历了奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任外姓社长。丰田章男的上任则是丰田家族14年后重掌帅印。换帅事实上,几个月之前,渡边捷昭曾以个人原因为由考虑退休。但不巧赶上席卷全球的金融危机,“现在并不是辞职的恰当时机,我依然要留在这里,帮助丰田渡过难关。”然而,年底的这份巨额预亏财报促使董事会下定决心,调整高层、撤换社长。业内人士普遍认为,正是因为渡边捷昭过分乐观地预计美国市场,使得丰田未能及时出台相关对策而导致公司业绩大幅下滑。2008 年年初,渡边捷昭发表演讲时宣称,“美国经济低迷只是一时现象,下半年将开始复苏”;5 月,渡边捷昭改口,承认“2008年年内美国经济难有起色”。7 月底,丰田第一次推出削减产量的计划:先是将2008 财年产量预期从此前的995 万辆下调至950万-960 万辆,随后又从950 万辆下调至923 万辆。但一切为时已晚。受金融危机影响,北美和欧洲市场销量大幅下滑;这是丰田在全球最主要的两大市场,它们占据着丰田45%以上的销售收入。两大市场的业绩下滑直接导致了丰田2008 财年的巨亏。此后,坏消息接踵而至。2008 年11 月,丰田正式宣布,将在日本本部6000 名临时工人中裁员3000人。此外,为了消化过多库存,今年1月初,丰田更是做出史无前例的决定,将在2009年2、3 月份停产11 天。但一切远没有结束。在得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息后,许多退休的丰田人开始聚集在丰田位于日本名古屋的公司总部门口,呼吁丰田“换帅”。他们希望丰田家的传人丰田章男主政,渡边捷昭将退居二线的消息不胫而走。其实,从2000年丰田章男加入公司董事会的那一刻起,丰田内部就流散着这样的传言:这个创始人的后代正在为接管丰田全力准备。前丰田汽车会计师横井博文则明确表示:“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’,在丰田章男能够接手之前主持工作。时机成熟时,渡边捷昭很容易被取代。”如今,“时机”到了。不过,对于这次换帅是否真的“恰逢其时”,外界评论不一。瑞银分析师吉田达男认为,丰田章男可能会对公司产生“号召力和凝聚力”,但是他也质疑公司为什么必须要现在换人,他觉得这“并不是改换管理层的最佳时机”。另外一部分人则担心,更换社长有可能导致公司在突如其来的危机事件面前不能作出足够快速的反应。“它会使公司内部的危机感被强化。”Tokai东京研究中心的加藤守表示。支持方则认为,如果一个公司是依靠一个强权人物来运转的,那么对此项决定的批评就毋庸置疑;但丰田一向是以讨论和表决来对公司事务作出决定的。“丰田管理层做决策时就像一个团队组织,渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”日本《朝日新闻》评论道。


A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。


Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?


A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。

“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新


Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。
A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。


Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。


A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。

兴市场,其中又以丰田计划在2010年前销售100 万台油电车的目标最具野心。渡边捷昭此前在多个公众场合强调,丰田将争取在下一个10 年的早期,使混合动力车的年销量达到100万辆。同时丰田还在能源研究方面,利用自身的生物技术优势投入了“纤维素系乙醇”的开发。“如今的丰田已经超越了汽车的局限,在包括基础设施以及能源等在内的广泛领域里展开了更加综合、全面的可持续性的研究开发。”渡边说。对话渡边捷昭“我从不把自己看作大家所认为的那种领导”Q:你觉得管理层对这次的年报预亏负有责任吗?A:我们对此感到抱歉。不过现在更重要的是如何克服眼前的困难,突围而出。Q:你认为全球汽车消费的需求何时能够回升?A:如果我们能够准确地预估出消费需求回升的时间点,那么我们就可以为2009年的生产和销售作出十分完美的部署。我们从世界各地的市场仔细观察并分析了汽车市场,但是这些市场几乎每日、每周都在波动变化着。不幸的是,我们谁都无法预估何时才是谷底。在这个特殊时刻,要准确地判断世界市场的走势实在太困难了。Q:在眼下这种艰难的环境下,丰田有何应对策略?A:无论如何,汽车消费的需求一定是会回升的。原本我们预计,全球汽车市场到2010年将达到十亿辆;现在看来这个日子要向后挪一挪了。但长远看来,总会有新的需求出现。与此同时,我们还要加强环境、能源等方面的技术和产品研发。Q:很长一段时间以来,丰田都是一路高歌。事实上,现在很多丰田的管理层都从未经历过困苦期。怎样才能让年轻的管理者相信成功来之不易?A:这正是我管理思想中很关键的一点:如何让我们的传统在丰田汽车新一代中继续传承下去。只要在目前情况下做到这点,其他事情便可迎刃而解。事必躬亲是关键。这也很容易理解,当遇到问题,管理者就必须亲自去了解事情的真相,看看为什么会出现这样的问题。而管理的关键就在于我要教会他们鉴别问题并解决问题的能力。Q:任职丰田社长至今,作为一名领导,你学到了什么?A:我不把自己看作一名你意识里所认为的领导。我游历不同的地方以此来更加深入地认识自己,然而,我的能力和时间是有限的。在丰田,我们有一个大的经理团队,其中包括8名行政副总裁。他们在自己所属责任范围内充分享有实行丰田模式的自由。我信任他们,但是无论何时出现了问题,我都希望他们能来找我并首先告诉我坏消息。除此以外,我的同事们还主动邀请我参加他们的谈话,这样可以得知我的看法。我们进行数小时的辩论和讨论,就像我的同事们发表他们的意见一样,我也让他们知道我的看法。这是我的管理风格。在今天,这种领导方式是很重要的。
“成本杀手”1964年,丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年,来自日本爱知县的渡边捷昭正式加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。他先后在公司的销售、财务、制造等部门工作,曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购。1999年奥田硕退位,时任公司秘书长的渡边捷昭被外界视为社长候选人之一。此后,随着张富士夫的升任,渡边曾一度失宠。但渡边捷昭没有放弃,他很快就调整好心态投入工作。2000 年,时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张,为消除重复采购,该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里,丰田供应商将180 个关键零部件的价格削减了30%,这为丰田节约了100亿美元,更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5 年里,丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间,全球汽车行业的总产量以年增300 万辆的速度上升至6000万辆,而涨幅的近一半来自丰田。凭借“CCC21 计划”,渡边开始声名鹊起,并很快成为副社长。渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是,为了进一步降低成本,他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。2005 年2 月,已经在丰田奋斗了42年的渡边捷昭被任命为丰田汽车新任社长。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治当时指出,他能被提升的最重要因素之一,就是在削减采购成本方面表现非常出色。美国《商业周刊》曾有一篇报道称,雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯?戈恩被外界称为“成本杀手”,但如果遇到渡边捷昭,他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。同年,渡边捷昭被美国《商业周刊》评为“2005年世界商界最杰出领导人”,并当选《时代》“世界最具影响力的100人”。《商业周刊》的评语这样写道:“尽管渡边孩提时代成为职业棒球手的梦想没有实现,但他在一个更宏大的平台上取得了成功。”花甲老人的“汽车梦”年过花甲的渡边天生一副好嗓音,他是丰田合唱团的成员,喜爱唱卡拉OK,还是个棒球迷。私底下,渡边捷昭十分谦和,他常和人们谈起他的“汽车梦”,“我的梦想是制造没有污染、不会发生交通事故的汽车,加满油可以跑世界一圈。显然现实离目标还有很大差距。要实现目标,就需要每个人的努力。在我看来,每个人都是丰田的主角。”在带领公司实现梦想的过程中,渡边把人才摆在首位。他认为,员工在工作中能够得到最好的磨炼,特别是公司的管理者。另外,丰田在全球范围的“训练道场”也是员工培训的重要方面。营造良好的企业氛围是丰田公司管理理念的一部分。丰田公司的员工流动性并不大,这令很多其他公司羡慕不已。渡边认为,这方面企业并不需要做太多工作:“目前丰田在日本有大约8万名员工,相信每个人在公司内都有目标,或长或短。为了让员工更好地实现目标,工作环境很重要。让员工对领导坦白,将问题表面化,而不是推给他人,这样大家就自然而然地凝聚在一起。”渡边捷昭说他很喜欢到丰田在世界各地的工厂转转,他经常对开发人员说:“你们要制造出我‘梦想中的汽车’,即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”在员工眼中,渡边捷昭社长的观察力最值得称道。“渡边先生天生就是个充满好奇心的人,个性也十分积极,感觉敏锐,所以他只要一留意到哪里不对劲,就会想要改进。他从不抗拒改变。”跟了他十多年的司机说,“有些时候,即使是在乘车途中,他注意到一些事情,也会马上下车和工程师讨论。比如,设计不够好,或声音听起来怪怪的,或汽车造型他不喜欢等等。”很早以前,渡边捷昭就形成了这样一种认识:汽车尾气污染、车祸等问题,其责任在于汽车厂商。因此,汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他说:“作为汽车生产厂商,每当想起汽车排放的尾气,目睹车祸造成车毁人亡,我内心都会感到不安。”丰田把油电混合车视为拓展全球销售的武器。油价高涨使得标榜省油的油电车受到消费者瞩目,包括丰田、本田等日系车厂以及通用、福特等美系车厂都已经锁定这个新渡边捷昭退位--丰田汽车重回“丰田家族”时代 - 外滩画报 - 外滩画报 的博客
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